企业和员工的双赢：生涯导向的HRM体系

马士斌： 非常高兴有这样一个机会，也感谢主办方搭建这样一个 非常好的平台。刚才王中小姐做了一个现场调查，我非常关注这个调查，我跟她的视角非常相似，虽然我是来自高校的老师，实际上我更愿意站在企业的角度看问题。

 我今天要跟大家交流的主题也是员工和企业的共同发展，实际上也就是在座的绝大部分朋友所指导的学生，他们走出校园后，接下来要关注的人实际上就是我们，或者说是我和王中小姐这样的人事经理、企业老总要关注的。我们要打通各个环节，包括高校和用人单位之间，这次主办方也是基于这个出发点才开展这项工作。

 大学生的生涯规划是需要连续性的，王老师曾经说过，这个规划要更遭地提前，且不说那么早了， 即便是大学阶段做了规划，而且我个人主张在大一时应该做一个规划，在大一明确自己未来的发展方向，同时在大二、大三进行个性化知识结构的搭建，比如说选修什么样的课程，是不是要调换专业，积累什么样的经验能够适合 未来雇主对我起点经历的要求。在大学做了规划，根据规划选择了第一分职业、第一个企业、第一个老板，这样就真正踏入职场。

 进入职场后，需要结合企业、利用企业的平台继续发展，个人的生涯规划需要从很早之前就开始规划，进入职场后延续原来的规划。但是在进入职场的初期至少要有一次调整。这次调整在刚刚进入职场时仅仅是第 一次，还要进行调整。人们在进入职场后五到八年的时间是生涯锚的寻找时期，还需要进一步明确自己的发展方向。在找到生涯锚之前实际上一直是处于生涯规划的迷盲和再探讨、再设计的过程。假如说在30岁左右的时候明确了 自己的生涯锚，以后就不需要再调整了呢？不是的，因为他所处的环境、所在组织的战略都可能会发生变化。即便从他个人角度来讲，当他再一个领域发展，到了大约45岁左右的时候，会进入生涯高原，组织没有新的机会给他， 或者是自己的潜力已经发挥殆尽了，这时要进行规划，或者需要选择新的领域征服。因此人的职业生涯规划是需要连续的。

 我今天演讲的主题，从时间起点来讲就是大学生进入职场，一直到他离开职场，这段时间是我所关注的，这也是王中小姐所关注的。这个阶段作为人生最长一段时间的发展，也是大学期间规划要落脚的发展是我所关注的，问题在于虽然作为研究者去关注它，每个员工也关注自己的发展，可是企业关注吗？企业关不关注员工个 人的发展？是不是所有的企业都像国美这样关心员工的发展？事实上不是。

 我做一个粗略的归纳，所有企业在对待员工个人的发展上可以分为三类，第一类称之为集体无意识。这个企业从老板到下面的管理团队没有人关心、关注员工个人的发展，认为员工个人发展是他自己的事情。甚至 他们认为如果帮助员工做规划，我也就过于雷锋主义了。而且有时规划可能会和企业相矛盾，比如说有的人想当作家，我能帮他做规划吗？还有一种类型，部分人有意识。在管理团队中，有一部分人意识到要帮助员工做规划。他 们发现如果能够帮助员工制订一个合适的规划，把个人和企业更好地结合起来，载帮助员工个人发展的同时也会促进工作业绩的提升、促进企业的发展，用他能够掌握的资源来帮助下属在一定程度上发展，我们无法保证所有的人 都能够帮助下属发展。第三，集体有意识。通常是老板自己先有意识，老板先认为员工发展是合理的，如果他能够帮助员工做一个既有利于个人、又有利于企业，既结合个人需要和特征，又结合企业需要和特征的规划，不仅能够 帮助员工实现阶段的理想，同时能够让这些员工更充满激情、更有价值做出他的绩效，从而最终促进整个企业的发展。

 今天我要和大家交流的就是希望能够把第一类、第二类企业转化成第三类企业。希望每个企业从老板开始到整个管理团队都能够有意识，而且不仅是有意识，还要把这种理念转变成他的管理模式。从个别人的管理 行为变成整个企业管理当局的管理行为，称之为组织生涯管理。严格来讲应该叫生涯导向的人力资源管理，为什么要这样叫一会展开讲。

 下面进入正题，有三个标题，首先简单介绍一下什么叫组织生涯管理，就是生涯导向的人力资源管理是什么。第二，企业是否真的应该变成第三类企业——集体有意识，企业帮助员工发展。作为企业来说，它不是 一个天然的利他主义者，他也不是慈善机构，有义务帮助员工发展吗？或者说在帮助员工发展的过程中能够获益吗？他是否有压力帮助员工个人发展、帮助员工做个人规划呢？这是第二个标题解决的问题。最后谈一谈站在个人的 角度，作为新入职的大学生，怎样融入到组织中来，怎样利用企业的舞台扮演好自己演员的角色。

 首先看一下什么叫组织生涯管理。特别是上午姚裕群老师是比较早地研究个人规划的，在文革期间 就有人提出个人规划、自我设计，那时是批判的。文革后，一些人口学管理这就开始提出自我规划。今天我站在企业的角度来谈，怎样帮助企业员工制定既有利于个人需要、个人条件，又能够满足于个人需要和个人条件的生涯规 划？而且在帮助过程中不是某个管理者自发性的行为，而是企业管理当局要求每个管理人员必须这么做的，企业管理者要对每个人对于考核、评价的。作为企业怎样整体性、系统、制度化地帮助员工做规划，这种规划要结合企业 的需要。

 另外一个模块是帮助已经制定了生涯规划的员工，利用企业的舞台和资源，尽最大的可能帮助员工实施这些规划。当然企业要适应外部环境的变化，要适应战略，有了这些变化后回过头来要帮助员工调整规划，因 为企业的机会在变化。

 简单展开一下怎样帮助员工制定生涯规划。具体的措施和方法非常多，我这里列举的是国内外比较常用的，也是行之有效的系统措施，包括举办生涯讨论会，实际上是一种培训性的活动。企业给所有要开展规划的 员工开会，举办培训，这些员工所在部门的主管也要参加。向他们讲授有关的概念、理论，为什么要开展生涯讨论会、对个人有什么好处？如何扮演好自己的角色，如何和企业形成良性互动，如何进行自我评估，我是谁、我喜欢 干什么、我的优势在哪里、劣势在哪里，另外是评估企业，企业的文化、战略是什么，在未来时间段里提供哪些机会，哪些机会更加有价值、哪些机会更加适合我，有时要评估的更多，比如整个社会的发展趋势等等。进行一个知 己知彼的评估活动，这是很多高校在给大学生做职业培训时都要讲到的一点。

 在生涯讨论会中除了这些内容安排外，还要进行计划的练习。在生涯讨论会中要帮助员工尝试着进行生涯规划，把生涯规划分成三个模块，第一是职业的选择，我适合做什么，然后再结合企业的需要，这是三个模 块中最重要的。我经常用这样的话来说它的重要性，“男怕入错行，女怕嫁错郎”。另外一个规划内容是确定生涯目标，在我选择领域的内部将来要达到什么样的高度，各个阶段应该达到怎样的期望值。第三个内容生涯道路的设 计，包括生涯策略的制定。时间的关系不展开讲了。

 在生涯讨论会的末期，人事部门或者是生涯专家要给员工介绍生涯计划表怎么填写，规划怎样更加简洁、规范化地表达出来。在生涯讨论会期间并不要求员工把规划制定好，规划是人生中这么重要的事情，不可能 在短时间内制定好。

 另外一个措施是编写生涯手册。把在生涯讨论会的内容集成到手册里去，包括如何进行自我评估的工具、如何进行机会评估的工具、个人角色怎么扮演、有关角色生涯的过程、生涯通道的设计都可以集成进去。

 另外是提供评估支持，在知己知彼这一对矛盾中知己更加重要。其实很多人对自己不是很了解，有的人低估自己的能力，有的人高估自己的能力，有的人飞扬跋扈，有的人对自己的能力并不是很了解，有的人要找 别人当镜子了解一下自己。在评估中特别重要的是自我评估，在自我评估的诸多项目中我个人认为兴趣、能力和价值观是最为重要的。

 接下来是信息的支持，企业邮可能会出现哪些机会，要给员工提前通报，特别是当出现岗位空缺、当企业战略发生调整时影响的数量、总量、影响未来价值时要把信息披露给员工，以便于让员工及时地做出调整。

 另外一个措施是提供个别化的咨询。个别辅导从发起方来讲有两种情况，一种是员工遇到问题来请教，另外是咨询者发现员工的问题主动指导他。

大家觉得谁有责任、有义务给员工进行个别的指导呢？人事经理、部门经理还是其他人？（答：专业人士）首先是部门经理，然后是人事经理，也可以外聘这方面的专家。其实企业还应该鼓励成功人士义务地担当咨 询员。

 在这里特别主张企业能够培养一些内部生涯规划的火种，能够培养内部的专家。高管CEO或者是HR 经理是有任期制的，也许这个CEO和这个HR对生涯管理很有热情，但是换了一位不一定能够保证，所以需要有一些火种，主张企业能够培养内部职业规划师。

 接下来说一说如何帮助员工实施规划。沿着两条线来做介绍，第一个是员工进入企业后一直到退休的发展过程，舒伯、施恩都有这方面的理论，不详细介绍了。简单来说人的发展是有规律和阶段性的，员工在每个 阶段会有阶段性的问题，针对这些阶段性的问题企业怎么帮助他是这张幻灯片要解决的。

员工进入企业最初的一段时间，通常情况下是头一年，员工遇到的问题和以后会有所不同，比较典型的问题就是现实震动（Reality Shock），员工在进入企业前的憧憬和期待和现实间的不吻合，这种不吻合会导致他的痛苦，这是现实震动。大家可以回想一下，几乎每个人或多或少、或轻或重会有一些现实震动，当员工遇到这 些现实震动时怎么办呢？特别是主动一点的人会想该怎么避免呢？从现实震动发生的根本原因来讲不外乎两个，一个是员工个人，特别是我们国家的教育很理性化，对现实了解不够，另外是来自于企业，只发布正面信息，不发布 负面信息，这样员工对企业了解不全面，就会产生不切实际的幻想，会很容易差生落差，这是企业误导员工的结果。

 另外是对企业的阐述不够，一对一的沟通不够，使得员工对企业的了解也不够，这样就会违背企业的文化，或者是踩了一些高压线，违背了潜规则，产生了一些冲突，都会产生员工的现实震动。

 作为管理当局在招聘时就应该开始如何避免员工的现实震动，要加强和员工的沟通，尤其是前三个月应该和新员工进行沟通。

 当过了一年之后员工就会进入生涯探索期，尽管在中小学就开始开展生涯规划，到高中毕业进大学时还要进行选择，进行这些多次选择是不是意味着我们的选择就很准了呢？人和职业间的关系也有点儿类似，在媒 人介绍的时候觉得都很匹配，但是不一定能够擦出火花。我适合从事什么职业，但是真的从事那个职业时可能根本就找不到感觉。就像施恩教授所说的，很多人在工作的五到十年期间需要寻找自己的职业发展方向、寻找生涯锚。企业应该给他们更多的尝试机会，在岗时间短一点、轮岗机会多一点，如果没有这个条件要想其他办法。

 当员工已经明确了自己的发展方向，不再左顾右盼，梦中情人已经找到了就会全身心地投入。在这种情况下，管理当局对这些员工来说，一是避免干扰他，因为他进行了长期的积累，厚积薄发，尽量不要干扰他， 另外是给他提供足够的条件，包括助手、资金等等。到了45岁左右，就会进入平台期，就是生涯高原。一个是机会 少了，另外是个人潜力发掘的差不多了，进入衰退了，就会进入生涯高原。虽然他所处的位置很高，可能是这个领域的专家，但是发展慢了，这条曲线的斜率就在0左右徘徊了，这时要想办法调整寻找新的领域，然后再发展。

 最后一个阶段是退休前，这个阶段遇到的最大问题是成就感的下降、无力感的增强，应该给他们配备学生，比如设立导师制，另外创造老年人间的交流等等。

 下面看一下各个阶段遇到的共性问题。哪怕我开一个小店过段时间要盘点，员工也要进行盘点，有时对自我的认识不一定准确，企业要帮助员工来进行自我认识。在绩效反馈中不仅要告诉员工做的怎么样，不仅要 站在企业的角度谈，而且还要站在个人角度来谈他职业生涯达到的程度。另外是新的岗位、新的目标跟现状是有差距的，必须要克服这种差距才能达成新的目标，进入到新的岗位去。员工要进行学习，学习的最有效办法就是培训 。另外是提供轮岗晋升的机会。需要提醒的是，要站在员工个人规划的角度、个人发展的角度，结合企业需要来给员工提供轮岗和晋升机会，这时的轮岗和晋升更加具有针对性，更加适合他的需要。有时你轮岗认为调动他的积极 性，但是也不一定。其他的还包括帮助员工控制工作压力强度，关注员工健康，协调员工的家庭生活和工作生活，以及在发展过程中提供个别化的咨询……这些都是在员工生涯规划实施过程中企业可以做的工作。

 在这张PPT中显示出的措施，对大家来讲陌生吗？不陌生，这些就是我们天天在做的。但必须要指出的是，这些活动就像一把枪，如果在日本人手里可以侵略中国，打中国人，可是如果被我缴获就可以来打日本。 工具还是这些，但是可以为我的组织生涯管理服务，我可以用来帮助员工发展。组织生涯管理相对于非组织生涯管理的区别首先体现在精神层面，传统的人力资源管理仅仅是作为企业管理资源的工具，用来帮助实现企业的组织目 标，现在既要作为企业管理工具，也要作为个人实现理想、实现抱负、个人职业生涯发展的工具。最大的区别首先是体现在思想方面，然后才是方法性的东西。

 导致管理模式、管理思想进步的往往不是个别老板的良心发现，而是一种压力，让他不得不。他是否有动力、有压力来开展组织生涯管理，做两个考察，首先是静态考察，组织生涯管理对企业邮什么样的作用，借 助与这个模型来做分析，横坐标是组织承诺，简单理解就是指员工对企业的忠诚，纵坐标是生涯承诺，如果制订计划、目标明确并且执着来做的话就是生涯承诺很高，对未来比较忠诚，另一种就比较低了。（图）把所有人按照组 织承诺高低分两类，这边是对企业特别忠诚的人，这边是对企业不忠诚的人，这上面是有理想、有抱负、执着追求的人，下面是没理想、没抱负，或者是制定了计划但不执着。

 这就意味着把员工分为四类，右上角一是忠诚，二是有理想、有抱负。第二种情况是右下角的，对企业忠诚，但是没有理想、没有抱负，或者说有理性、有抱负，但是个人需要和企业需要发生矛盾，企业需要他改 变方针，为了表达忠诚，也许会放弃原本的追求。还有一种人是左上角有理想、有抱负，可是对企业不忠诚，左下角是两低，对企业不忠诚，也没理想、也没抱负。把员工分到这四个象限里来，作为CEO、作为HR经理希望你们的 员工在哪个区间呢？显然是右上角的。目前看现实中的很多企业比较自然状态下的管理，员工在这四个象限都有， 而且有些企业右上象限员工不高，通过什么样的管理能够让员工绝大多数进入右上象限？既有理想、有抱负、有成就感，又对企业很忠诚，为你所用。实际上组织生涯管理可以达到。你帮助员工做规划自然就唤醒了他的目标意识 ，自然信心会提高，也会非常愿意、非常执着追求目标，很多人就从生涯承诺从低到高了。当企业开展组织生涯管理时，员工会考虑到企业还会我着想，考虑我想干什么、还帮我实现规划。

 动态观点，从需求角度来讲，今天员工的需求和过去有什么不同？当尊重的实现、自我实现的需要已经凸现出来时，再用那些对低层次需要有作用的，像薪酬体系来激励他还那么灵光吗？还会有用，但是不会像以 前那么有用了。过去的管理措施是针对相对比较低层次需求的，今天来讲不会那么有效了。还有多样化，不那么单一了，还经常变，针对这种趋势应该怎样应对这种挑战呢？什么样的管理可以应对这样的挑战呢？请大家进行思考 。第二个压力来自于员工工作特征的变化，经济学有一个信息部对称的理论，交易双方只要有一方掌握更多信息就有可能利用掌握的信息优势来欺骗另外一方。管理当局和员工间也存在着信息不对称的问题。在既往的岁月中，在 卓别林演电影的时代，员工的信息很容易被管理当局掌握，因为是体力劳动、是长期稳定的劳动，是个人化的劳动，在那种情况下工头很容易会得到员工是不是偷懒怠工，但是今天是脑力化劳动，领导怎么对哪个员工是不是偷懒 、不是达成目标非常有数呢？这是今天的现实。比如说腾讯老总下去巡视时发现一个员工闭着眼睛，翘二郎腿，马化腾敢像卓别林那个时候去批评他吗？有可能他正闭着眼睛在思考问题呢。在信息越来越不对称的情况下怎样提高 员工的积极性、怎样避免员工偷懒。还有是劳动契约的不完全性提高。劳动契约是不完全性契约，在这种情况下如何保证员工不偷懒、不出现机会主义、不出现败德行为，这些都是我们面临的挑战。组织时间管理是应对诸多挑战 的有效手段。我只是举例说明一下，现在越来越多的劳动是脑力劳动，在这种情况下出现信息不对称，你不知道他干不干活，不知道他干的怎么样，但是如果开展组织生涯管理，帮助他做规划，不用扬鞭自奋蹄。

 今天的企业已经面对了一个巨大的压力，已经到了不得不考虑员工个人发展的问题了，不得不尊重员工个人发展的需要了。最明智的措施是重视员工的发展，并且制度化，让员工和企业能够共同发展，建立起组织 生涯模式，给员工提供一个合法化的平台。

 最后结合今天的主题谈一谈站在员工个人的角度，站在新入职员工的角度如何融入到组织的发展中。个人的发展不能中断，如果企业还没有达到有意识开展组织生涯管理，2004年国务院下面的研究机构曾经有一个 调查，开展针对性组织生涯管理的企业只有7%，我觉得严重高估了，把小数点再往前挪一位才会比较恰当。毕业生 到了企业后，企业没够开展组织生涯管理的，没有真正建立起帮助员工发展意识的企业属于多数。如果员工来到这样的企业该怎么办？这是需要大学生在校期间就思考的问题。如果说在来企业前有选择机会的话尽量是选择已经开 展组织生涯管理的企业，但是毕竟是僧多粥少。一定要树立起自我生涯规划的意识，组织不帮你，你自己要帮自己。第二结合自己的情况，融入到企业的发展中去，包括企业文化。如果员工有幸来到已经建立起生涯导向的企业， 已经公开支持员工个人的发展，个人的理想可以公开化，这样员工就可以更加有效地利用这个平台，积极地参与到企业开展的各种帮助员工生涯发展的活动中去。积极地争取有利于自己发展的资源和条件，也要根据企业的战略和 其他因素的变化来调整自己的职业生涯规划，从而使自己的生涯发展和组织生涯发展相得益彰、融为一体，始终保持同步。有人曾经有这样的想法，个人和企业无论如何都融不到一起去，因为个人目标和企业目标是融不到一起去 的，后面的结论是错的，打个比方讲，来到北京，我们起点和终点不太一致，但是不妨碍一部分人可以共轨、共乘一辆火车、共坐一架飞机。个人目标和企业目标不一定完全一致，但是两者可以找到结合点。如果企业开展了组织 生涯管理，应该让自己的融入到企业中去，成为企业发展的一部分，个人和组织发展相得益彰、融为一体。